Intervenir à chaque phase du projet

Un projet numérique échoue rarement sur la technique. Il échoue sur un besoin mal formulé, une recette qu'on n'a pas prévue, une équipe qui découvre en production ce qu'elle aurait dû savoir au cadrage. J'interviens comme force de proposition à chacune de ces étapes :

Définition des besoins et rédaction du cahier des charges — traduire une intention métier en exigences qu'un prestataire peut chiffrer et qu'un juge, le cas échéant, peut lire.
Prototypes et validation de concepts — vérifier qu'une idée tient debout avant d'engager un budget de développement dessus.
Pilotage de la production et coordination des équipes — tenir le lien entre ceux qui décident et ceux qui construisent, dans les deux sens.
Tests et suivi d'exploitation — la qualité d'un projet se mesure après la mise en ligne, sur des incidents réels.

Débloquer les situations complexes

Certains projets n'ont pas besoin d'un renfort mais d'un diagnostic. Ce que j'apporte alors est un regard extérieur qui ne doit rien à personne dans l'organisation :

Optimisation des performances d'un site ou d'une application — mesurer d'abord, corriger ensuite, dans cet ordre.
Organisation des équipes de développement — quand le problème n'est pas le code mais la façon dont on décide de l'écrire.
Conduite du changement lors de l'intégration d'une technologie ou d'une méthode nouvelle, où la résistance est plus souvent un symptôme qu'une cause.
Appui à la résolution de litiges juridico-techniques — établir ce qui a été livré, ce qui avait été promis, et ce que la documentation permet réellement de soutenir.

Comment ça se passe

Rien de standardisé : une mission de cadrage se compte en jours, un accompagnement de production en mois. Le premier échange sert à délimiter lequel des deux vous concerne, et sur quel périmètre.

Interventions à Amiens, Paris et Lille, ailleurs sur devis. Une partie du travail se fait très bien à distance ; le cadrage et la reprise de projet en difficulté, beaucoup moins.

Ce qui vous reste dans les mains

Une mission de conseil ne se juge pas au nombre de réunions. Elle se juge à ce qui survit à la mission — des documents qui servent encore quand je ne suis plus là, et qui appartiennent à l'organisation.

Le cahier des charges

Des exigences numérotées, chiffrables par un prestataire, et lisibles par quelqu'un qui n'était pas dans la pièce. C'est la pièce qu'on ressort quand la livraison ne ressemble pas à ce qui avait été convenu.

La cartographie de l’existant

Ce qui tourne réellement, où, sur quelles versions, avec quelles dépendances et quels accès. Presque aucune organisation ne l'a par écrit, et presque toutes en ont besoin le jour où quelqu'un part.

Le plan de recette

La liste de ce qui sera vérifié avant de dire oui, écrite avant le développement et pas la veille de la mise en ligne. C'est ce qui transforme « ça ne marche pas » en un constat opposable.

La note de diagnostic

Sur une reprise ou un litige : ce qui a été livré, ce qui avait été promis, ce que la documentation permet de soutenir, et les options qui restent — avec leur coût.

Mesurer d’abord, corriger ensuite

C'est l'ordre que l'on inverse presque toujours, et c'est ce qui coûte le plus cher : on achète du débit pour un problème de latence, on réécrit un module qui n'était pas le goulot, on change d'équipe quand c'est la décision qui était mal prise. Un diagnostic commence par établir les faits, y compris quand ils contredisent la commande.

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